Andrea Boldrin – Direttore risorse umane Decathlon

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a cura di Elisabetta Colangelo

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Classe 1975, torinese, Andrea Boldrin da 5 anni è Direttore Risorse Umane in Decathlon, l’azienda multinazionale produttrice e distributrice di articoli sportivi che, arrivata in Italia nel 1990, oggi conta nel Paese 122 negozi, 2 sedi di produzione e oltre 7 mila collaboratori. Secondo un’indagine realizzata dalla società di raccolta ed elaborazione dati Statista e pubblicata nel 2018 dal magazine Panorama, Decathlon risulta nella top 10 delle 400 aziende dove si lavora meglio in Italia, al sesto posto dopo Lamborghini e prima di Brunello Cucinelli, imprenditore della moda celebre per il suo senso di etica del lavoro. Reputation Review ha dunque incontrato Boldrin per una chiacchierata a proposito di lavoro, innovazione e reputazione.

Decathlon è un’azienda dove si lavora bene. Come bilanciate i vostri modelli di business e sviluppo con la qualità del lavoro?

Prima di tutto vorrei raccontare la mia storia in azienda, nella quale lavoro da 19 anni, in modo da farvi capire come viene intesa da noi una carriera. Sono entrato nel 2001, appena laureato, come responsabile di reparto nel negozio di Corsico a Milano, dopo un anno e mezzo sono diventato responsabile della sicurezza a Rescaldina, poi direttore di vari altri negozi. Sono andato a dirigere il campus di Lissone, dove c’è il nostro store di riferimento, dopo ancora sono stato direttore commerciale del settore “running”, e poi area leader. Infine, quando l’attuale AD Fulvio Matteoni è entrato in carica ho preso il suo posto come area manager per circa metà Italia.

Un percorso parecchio articolato.

Ogni carriera in Decathlon comincia con una esperienza nel retail. Su circa 7 mila dipendenti effettivi ci sono solo 10 dirigenti, per una volontà precisa di “snellezza”, e favoriamo le carriere trasversali dal retail ai servizi centrali e viceversa, perché più persone possibile acquisiscano il maggior numero di competenze.

Oggi lei è direttore delle Risorse umane.

Ho assunto l’incarico per accompagnare l’azienda in un processo di rinnovamento partito dalla sede centrale. Tutti i colossi multinazionali qualche anno fa hanno capito di dover diventare più agili, perché le innovazioni tecnologiche stavano cambiando i modelli di business, e avrebbero spazzato via le aziende troppo complesse. Pensiamo ad esempio a come Uber o Airbnb hanno tagliato fuori i propri competitor. E allora anche noi abbiamo deciso di rimodellarci.

In che modo?

Abbiamo applicato il principio di sussidiarietà, che si basa sulla volontà di avvicinare il più possibile la decisione al cliente finale. Nel nostro business le informazioni più dettagliate arrivano da chi lavora nei negozi, per cui abbiamo trasformato le figure intermedie e puntato su responsabilità e autonomia locali. Insomma, siamo passati da una cultura del lavoro in cui sono i vertici a dire ai dipendenti che cosa fare, a una in cui la decisione appartiene al singolo, mentre il leader ha il ruolo di veicolare le giuste informazioni ed eventualmente rendere consapevole chi sbaglia spiegandogli il “perché”. Faccio un esempio: se in un negozio Decathlon un cliente chiede di fare un reso, chi decide è il receptionist, mentre un tempo bisognava risalire la scala gerarchica, operazione che richiede tempo. E poi cerchiamo di fare in modo che ogni informazione acquisita in locale sia a disposizione di tutti attraverso piattaforme interne. Perché dove c’è il cliente più esigente si trovano anche le migliori soluzioni.

Interessante, immagino non sarà stato facile.

Infatti: siamo stati abituati fin da bambini ad ubbidire a chi è considerato più autorevole, e anche i manager a loro volta hanno avuto difficoltà a lasciare il controllo. Tuttavia, abbiamo accompagnato il cambiamento con molta formazione, coaching, momenti di ascolto. Quando la tecnologia cambia il mondo del lavoro, in genere accadono due cose: in quello dominato da high tech e finanza le persone vengono messe al servizio degli algoritmi, nelle strutture più obsolete vengono licenziate. Noi invece non vogliamo licenziare nessuno, e crediamo che la tecnologia debba essere al servizio dell’esperienza umana.

Per voi che cosa significa innovare?

L’innovazione è parte del nostro senso aziendale, la cui mission è rendere lo sport accessibile a tutti. Ma ci divertiamo a dire che siamo “un quarto d’ora” avanti, non “anni luce”. Per esempio, tra i nostri best sellers, la maschera per lo snorkeling Easybreath, oppure la tenda da campeggio “due secondi”, non sono prodotti di grande tecnologia, ma studiati semplicemente per rendere lo sport più facile. I francesi definiscono i nostri prodotti “malin” cioè “furbi”, perché rispondono alle esigenze di chi li acquista con soluzioni innovative, ma non costose.

E sviluppare un’etica del lavoro?

Etica è lavorare in un ambiente sicuro dove ognuno può esprimere sé stesso. Tutti i nostri fornitori in questo senso vengono monitorati, e se c’è qualcosa che non va fermiamo subito le produzioni. E anche ai nostri lavoratori chiediamo di sviluppare un’etica, è accaduto per esempio a Roma che una nostra collaboratrice si accorgesse che il suo negozio era frequentato da alcuni sordomuti. Lei conosceva il linguaggio dei segni, ci ha aiutato a organizzare un progetto di formazione per i suoi colleghi in diversi negozi in Italia.  In più collaboriamo con l’UNHCR, l’agenzia delle Nazioni Unite per i rifugiati, offrendo stage e contratti, stimoliamo le donne a candidarsi per le posizioni manageriali e abbiamo una fondazione che finanzia i progetti di volontariato e assistenza che hanno a che fare con lo sport, quasi sempre proposti dai nostri dipendenti.

Per chiudere parliamo di reputazione. In che modo la monitorate? Quali crisi avete dovuto affrontare?

In Francia qualche mese fa abbiamo messo in vendita un hijab (il velo indossato dalle donne musulmane, ndr) pensato per lo sport, e siamo stati attaccati sui social. Ci contestavano un rimando a culture legate al terrorismo e lo svilimento della figura della donna. Alla fine lo abbiamo ritirato, erano stati minacciati alcuni collaboratori e la sicurezza delle persone viene prima di tutto. Abbiamo però risposto facendo leva sul senso aziendale, cioè comunicando che, per quanto ci riguarda, tutti hanno diritto di praticare uno sport nel rispetto della propria cultura. Rispetto al monitoraggio della reputazione, utilizziamo i classici sistemi di listening. Allo stesso tempo ci occupiamo di quella interna ascoltando i dipendenti e controllando il clima che si crea in azienda. In più creiamo eventi sportivi che ribadiscano la nostra mission, promuovendo il valore e l’accessibilità dello sport.

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