Pensare l’impensabile

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a cura di Joe Casini

Pensare l’impensabile

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Durante le festività natalizie nella mia famiglia è tradizione fare una lunghissima maratona dei nostri film preferiti. Ognuno sceglie i propri, e compatibilmente con i vari pranzi e cene, cerchiamo di vederli tutti

DI JOE CASINI |COFOUNDER ZWAN

 

Il mio preferito ultimamente è Interstellar di Christopher Nolan, e da appassionato dilettante l’ho associato a uno degli argomenti scientifici che più mi hanno incuriosito, la teoria della “materia oscura”. La materia oscura (quando andavo al liceo per me era il greco!) è un’ipotesi scientifica formulata negli anni Settanta, e fondamentalmente dice: la quantità di materia che rileviamo nell’Universo non “giustifica” i calcoli gravitazionali. Per farli “tornare” servirebbe dieci volte la materia che siamo in grado di rilevare. Nel 2001 l’astrofisico Bruce Margon lo riassumeva con una battuta al New York Times: «È una situazione alquanto imbarazzante dover ammettere che non riusciamo a trovare il 90% [della materia] dell’Universo!».

Quello che mi ha colpito non è l’ipotesi scientifica in sé (della quale capisco poco), ma il processo euristico alla base: dal momento che con il ragionamento riusciamo a immaginare più di quanto conosciamo, ciò crea a sua volta nuova conoscenza! Lo stesso principio (se abbiamo un astrofisico tra i lettori di questo articolo, non se ne abbia a male) lo abbiamo utilizzato nelle nostre ricerche sulla Reputazione.

Faccio un esempio.

Nel maggio del 2017 si è verificato il cosiddetto “British Airways IT Meltdown”, un collasso dell’infrastruttura tecnologica che ha costretto la compagnia area a cancellare 726 voli (un quarto di quelli previsti nei tre giorni del disastro) lasciando a terra 75 mila passeggeri. Qualche giorno dopo l’AD di International Airlines Group Willie Walsh ha stimato il danno in circa 80 milioni di sterline.

Ma come è stato calcolato questo costo?

I danni economici diretti sono semplici da valutare, per esempio i rimborsi dei biglietti annullati. Se però riflettiamo meglio, la questione diventa più sottile.

Immaginiamo di essere un passeggero British Airways a cui è stato cancellato il volo: cosa faremo?

Sicuramente chiederemo il risarcimento del biglietto, ma forse anche dell’hotel in cui siamo stati costretti a pernottare, e potremmo anche valutare di partecipare a una class-action se crediamo che il disastro non rientri nel campo delle “calamità naturali”. Nessuno farebbe causa a British Airways per un volo cancellato a seguito di un terremoto, ma davanti a un “problema tecnico”, qual è il criterio per cui attribuiamo “la colpa” alla compagnia aerea?

Non solo. Mettiamo che British Airways voglia negare la propria responsabilità e non rimborsare il biglietto, oppure che il disservizio avvenga dopo che un nostro amico a sua volta ne ha lamentato uno con la stessa compagnia, o ancora, che la gestione dell’evento sia stata lacunosa e abbia creato ulteriori problemi. In che modo questi accidenti “a sistema” modificherebbero la nostra percezione dell’accaduto?

Per non parlare delle ulteriori esternalità legate al passaparola. Se nonostante il disastro riteniamo che British Airways si sia comportata in modo ottimale, potremmo a maggior ragione consigliarla, perché “anche se succede qualcosa”, ci tutela. Mentre al contrario, se pensiamo che la colpa sia imputabile alla compagnia o siamo stati infastiditi da come ha gestito il problema, potremmo facilmente decidere di non volare più con loro e sconsigliarla.

Infine, come quantificare il danno subito da British Airways, che ha visto scendere la propria posizione nella classifica del World Airlines Awards dal 26esimo al 40esimo posto? Quanti passeggeri nei mesi successivi avranno scelto un competitor, provandolo magari per la prima volta e modificando di conseguenza le proprie preferenze future?

O ancora, come valutare il fatto che, dopo ben due anni, in questo articolo stiamo utilizzando proprio quell’evento come esempio di disastro celebre, non solo tecnologico, ma anche reputazionale?

Torniamo alla teoria della materia oscura, la quale ci insegna che il fatto di non essere in grado (ancora) di valutare qualcosa non vuol dire che quel qualcosa non esista.

E proviamo a ragionare sugli eventi critici:

1. Un evento critico sicuramente produce un danno (D)

2. Un evento critico non necessariamente produce un danno economico (E)

3. Di conseguenza, esiste una certa quantità di danno (R) che eccede quello economico, in modo tale che:

R = D – E

Ovvero: D = E + R

Vale a dire: il danno totale provocato da un evento critico è pari alla somma del danno economico e quello reputazionale.

Questa formula è semplice, e non considera che la reputazione è essa stessa un valore economico.  Per ora mettiamola da parte.

Quello che ci interessa, invece, è il fatto che la reputazione possa prendere il posto del danno economico, ovvero che è possibile “pagare” quel danno utilizzando più reputazione e meno denaro.

Per un’azienda, di fatto, è come avere due portafogli ai quali attingere, uno nella tasca sinistra e uno nella tasca destra!

Dunque: ogni volta che ci troviamo a gestire una crisi dobbiamo renderci conto che il danno economico sarebbe maggiore se la nostra azienda non avesse una buona reputazione. Oppure minore, se avesse una reputazione migliore.

Il numero di Reputation Review che state leggendo è dedicato al “Crisis Management”, ossia a come gestire i danni provocati da un evento critico in fase acuta, sia in termini economici che reputazionali. E in più vedremo anche come la reputazione sia una risorsa importantissima da spendere al posto del denaro durante le emergenze.

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