Quando il mare è calmo… Ogni str***o  è marinaio

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a cura di Davide Ippolito

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La ricetta segretaper arginare le situazioni di emergenza e il caso Johnson & Johnson

DI DAVIDE IPPOLITO | COFOUNDER ZWAN

 

Così cita un noto proverbio napoletano. Il significato è di immediata comprensione ed è ispirato ad una massima di Publio Sirio “Chiunque può tenere il timone quando il mare è calmo”.

Nella vita di ogni azienda, piccola o grande che sia, ci si può ritrovare ad affrontare delle forti crisi. Solitamente la crisi che riguarda una organizzazione (sia pubblica che privata) non è improvvisa, ma impone attenzione in ognuna delle fasi che compongono la sua gestione.

La priorità è chiara, gestire la crisi, metterci la faccia e non perdere il controllo della situazione.

Parliamo di un argomento molto complesso che approfondiremo sotto varie sfaccettature all’interno di questo numero della rivista, grazie ai preziosi interventi di Luigi Norsa, uno dei massimi esperti di Crisis Management in Italia, Maurizio Di Domenico, che con Alitalia ha gestito grosse crisi, il Ceo di Soundreef, che ha rischiato la chiusura nella lotta con la Siae, e il nostro Bruno Chiavazzo, che si è trovato a gestire una delle crisi più importanti in Italia, tangentopoli, da responsabile comunicazione di Farmindustria. Insomma, ci sono tutti gli ingredienti per un numero di grande interesse, arricchito da un approfondimento su Cambridge Analytica, la crisi che ha scosso Facebook dalle fondamenta, la storia di Enrico Stagni Di Emergency, una delle ONG in Italia con la migliore reputazione, e i consigli di Umberto De Gregorio, presidente EAV, per uscire da una situazione critica.

Quando ci si ritrova di fronte ad una forte crisi, 9 sono le possibilità di risposta con tempi e modi previsti dalle circostanze:

1. Ignorare l’attacco

2. Attaccare l’attendibilità della fonte

3. Prendere tempo per verificare l’accaduto

4. Influenzare la fonte

5. Ribaltare in positivo

6. Ricercare testimonianze autorevoli

7. Spostare l’attenzione

8. Allargare le responsabilità

9. Riconoscere la crisi

Avere una forte reputazione costituisce un prerequisito fondamentale per ridurre al minimo la pericolosità dell’evento. È necessaria una vision di ampio respiro per essere in grado di trasformare i danni di una crisi in un’opportunità di miglioramento della propria immagine.

Per fare un esempio concreto, nel settembre dell’82, un anno prima della mia nascita, sette persone morirono a Chicago dopo aver preso delle compresse di Tylenol, un analgesico della Johnson & Johnson, avvelenate al cianuro.

All’indomani dei primi decessi la società farmaceutica organizzava subito una conferenza stampa, trasmessa via satellite, per intimare a tutti i distributori il blocco delle vendite. Nel frattempo partivano 450.000 lettere di avvertimento ai medici, farmacisti e ospedali, insieme ad un allarme internazionale.

La rapidità dell’indagine interna effettuata dalla società farmaceutica consentì di dimostrare che l’avvelenamento non era stato causato dal processo di fabbricazione, ma era frutto di un sabotaggio esterno. Questo fu possibile anche grazie all’importantissimo appoggio di una fonte autorevole, la US Food and Drugs Administration, che venne coinvolta nel processo come giudice super partes.

Il pubblico fu informato così di tutti gli sviluppi, ora per ora, con una task force diretta dallo stesso Presidente della Johnson & Johnson, che si riuniva due volte al giorno con addirittura quaranta esperti che si interfacciavano ogni minuto con la stampa.

Un sondaggio di opinione, realizzato poche settimane dopo, consentì di appurare che il 90% delle persone intervistate assolveva l’azienda da ogni responsabilità per l’accaduto.

La comunicazione post-crisi fu altrettanto efficace. Una mega conferenza con 500 giornalisti servì a presentare le misure di sicurezza adottate dalla società e il nuovo packaging antisabotaggio. Le campagne pubblicitarie raggiunsero l’85% dei consumatori.

L’attenzione ai clienti si concretizzò anche con un centro di ascolto per raccogliere, tramite un numero verde, i timori del pubblico, e fornire loro risposte. Furono mobilitati più di 2.000 venditori per convincere medici e farmacisti a raccomandare nuovamente ai loro pazienti l’uso dell’analgesico.

Uno dei grandi segreti, alla base di ogni attività di comunicazione, è stato quello di creare messaggi diversi e personalizzati a seconda del tipo di interlocutore: vittime e familiari, media, dipendenti, azionisti, distributori, medici e farmacisti.

La gestione di questa crisi è stata quindi contraddistinta da due fattori che ne hanno determinato il successo:

1. Capacità di iniziativa dell’azienda, che assunse un ruolo attivo nella vicenda, come protagonista, e non subendo gli attacchi dai media.

2. Costante riferimento degli atti gestionali e delle attività di comunicazione ai valori etici aziendali dichiarati nel loro credo: tutela della salute e rispetto del loro pubblico di riferimento.

Da questa emergenza, che avrebbe potuto distruggere per sempre il brand, la Johnson & Johnson ne è uscita addirittura rinforzata.

Michael Sitrick, ex reporter e mago delle pubbliche relazioni e del crisis management, chiamato a Los Angeles il “fire stopper”, suggerisce una vera e propria ricetta, divisa in 8 regole, per affrontare una crisi:

1. I media si muovono in gruppo, tutti dalla stessa parte; bisogna essere in testa al branco e condurlo

2. I processi avvengono in tv e sui giornali, non in aula; e noi siamo gli avvocati

3. I media non sopportano il vuoto; devono ricevere informazioni

4. Rispondere sempre alle accuse, con la massima velocità

5. Prevenire le mosse ostili

6. I fatti non parlano da soli, vanno spiegati

7. Pensare strategicamente

8. Ragionare come giornalisti, agire come avvocati

Per citare la sua massima più celebre: “Se non racconti al pubblico la tua versione dei fatti, a parlare saranno i tuoi avversari, e allora ti troverai nei guai.”

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