Le pepite, il setaccio e le idrovore

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a cura di Federico Mioni

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UNA REPUTAZIONE
nell’attività formativa (e non solo)

 

Credibilità, ma anche intensità e densità: queste sono le parole che associo al termine “reputation” nell’ambito di cui mi occupo, la formazione manageriale. La credibilità ça va sans dire, ma anche l’intensità d’azione, in un’epoca che manda in scena la velocità superficiale, e la densità di un pensiero e di una visione, in una stagione che opera la powerpointizzazione della cultura, e dunque della stessa cultura manageriale. Alzi la mano chi ha avuto la sensazione di trovarsi su una giostra frenetica, piena di contenuti/schema, ma non di contenuti/pensiero; una giostra resa ancor più veloce e intrigante dalle tecnologie multimediali che sono un grande e prezioso supporto, ma che spesso prendono la mano alle imprese come alle realtà formative, che ritengono di aver risolto tutto a suon di “learning pills” o di “moduli downloadabili”, magari convinti che in modalità blended (didattica sia online che offline, ma il blended sarebbe ben di più) si possa eliminare il rischio di superficialità o di “formazione telecomandata” da qualche esperto.

La Reputazione è un concetto molto prossimo a quello di formazione, per ovvie ragioni relative a un modo di vedere l’education, che è molto di più del training e delle learning pills. Una volta ho letto la teoria di un collega sulla varietà e potenzialità dei tanti canali formativi, che lui riassumeva nel “bombardamento formativo” cui sottoporre un manager, con pre-work, moduli online di assessment, pillole, un po’ di aula, tanto project work, e poi webinar, qualche MOOCs e magari un paio di SOOCs (MOOCs: Massive Online Open Courses, con la modalità Soocs che sta per Selective, nel senso di rendere un corso disponibile solo a chi ha una laurea in certe discipline, o solo a chi supera un test, o solo a chi ha all’attivo un numero minimo di anni nella pratica di una professione, ecc.), oltre naturalmente a filmati in rete, test e questionari, survey tematiche, business cases e business game. Immaginatevi un manager “bombardato” in questo modo, e pensate a cosa egli può trattenere di tutto quel materiale: il nostro cervello si dice abbia tre memorie, e un overload di temi e spunti che si abbatte sulla memoria-lavoro transitoria (una sorta di RAM, potremmo dire) porta a una tracimazione che impedisce, a maggior ragione, che le sinapsi possano trasferire le poche cose che contano davvero alla memoria-archivio, quella che deve trattenere in modo permanente le conoscenze necessarie per la professione del manager.

Il rischio di questo sovraccarico si registra in molte professioni, e col “bombardamento formativo” è come se voi andaste a cercare le pepite in un piccolo ma ricco corso d’acqua con trivelle e gigantesche idrovore: queste risucchieranno le pepite, che invece richiedono un’azione paziente col setaccio, per distinguere e separare il roboante nozionismo tecnologico o finanziario dalle pepite vere, quelle che restano nella bisaccia del manager per vari anni. Ciò richiede un atteggiamento non frenetico ma tale da costruire quella che chiamo la “stanza del manager”, uno spazio riservato e quasi intimo in cui esso può acquisire temi formativi e filtrarli, digerirli, assimilarli in modo rapido ma non convulso, pena la inutilità di tutta questa ginnastica che dà l’illusione di aver appreso, ma che porta solo qualche tecnicismo in più, un training senza education, che non forma a una migliore “intensità d’azione”.

D’altra parte, è evidente come quella che ho definito “densità di pensiero” in un professionista sia legata a quanto ora detto e ancor più ai nuovi scenari ipertecnologici. Ad esempio, nel Laboratorio che il Fraunhofer Institut ha dedicato al lavoro del futuro, ci è stato detto che le competenze richieste impongono a tutti una più profonda capacità di pensare, nel senso filosofico del termine; ho molto apprezzato questo spunto, anche per gli studi da cui provengo, e ho suggerito a quel docente di sfruttare il fatto di trovarsi a Stoccarda, portando i loro ricercatori e tecnici a riflettere nella casa natale di Georg Wilhelm Friedrich Hegel. Nulla o poco da recuperare dalle proposte di questo grande filosofo, ma alcuni esercizi di pensiero sì, anche per un manager che deve impostare un processo di revisione organizzativa, o un’idea della dialettica nelle società umane (svuotata dal contenuto ideologico che la teoria hegeliana conteneva).

Mi rendo conto che voi che mi state leggendo stiate strabuzzando gli occhi, e allora formulo la mia posizione con due richiami più recenti. Nel corso dello Study Tour in Silicon Valley, una docente che parlava dello storytelling ha ripetuto più volte “no conflict, no story”, per dirci che la narrazione aziendale più bella, spolpata dai conflitti e dalle dialettiche presenti nelle organizzazioni umane, non è credibile, e dunque non ha una carica di Reputation che convinca.

Nell’ambito formativo, come in molti altri ambiti, la Reputazione si costruisce non scavalcando i problemi ma attraversandoli, e questo deve essere fatto sui problemi più impegnativi e sui dilemmi brucianti, quelli che, appunto, chiamiamo “conflicts”. Non esiste una Reputazione di una management school o di un formatore costruita a buon mercato, così come un’impresa vera non si costruisce in carrozza, ma “spingendo carri nel fango” (mi permetto di usare un’espressione che uso spesso per sostenere i miei collaboratori).

A tale proposito accenno al secondo caso che avevo annunciato, una storia che ci è stata raccontata alla periferia di Shanghai da un imprenditore cinese che con due fratelli ha portato un’azienda da 3 (tre) a 3.000 dipendenti, arrivando a produrre due milioni di motori elettrici l’anno, fra cui quelli del Dyson. Potrei raccontarvi i sacrifici di quei tre fratelli partiti da una città poverissima e salvati dalla fame, dicono loro, da un missionario che ha mosso in loro la volontà di conversione al cattolicesimo, con l’intento oggi di distribuire gli utili ai familiari ma anche a chi organizza l’aiuto ai poveri di quella zona di Shanghai.

Questa è una storia di Reputazione, ed è con storie come queste che la formazione deve dare e darsi il profilo migliore. Potrei dire molte cose sui temi e i metodi più in voga nella formazione manageriale degli ultimissimi anni, o sulle teorie meritevoli di una segnalazione specifica. Preferisco ribadire che, come la reputation aziendale o del singolo professionista si basa su una credibilità che a sua volta si nutre di intensità e densità di pensiero, così la formazione deve educare a questi atteggiamenti, col rispetto della libertà del singolo ma con l’indicazione di aspetti etici e professionali che sono… obbligatori.

Ci sono ancora due elementi, tra i tanti, che si potrebbero menzionare, e lo farò appropriandomi indebitamente (…) di due frasi che amo molto. Ho detto che una proposta formativa, per meritare una reputation, deve aiutare a vedere le cose e i passaggi importanti, a trovare le (poche) pepite e non gli altri metalli nel fiume, utili ma non preziosi e unici. Per fare questo, e per non venire distratti nella ricerca delle pepite, ricordiamo quel che Oscar Wilde diceva della vita, definita “quel che ci passa accanto mentre noi pensiamo ad altro”.

E allora: quanta distrazione per problemi reali ma non decisivi ci priva ogni giorno della concentrazione per gli obiettivi importanti? Quante energie profuse per attività con un valore aggiunto modesto, e quanto sbatter d’ali che ci fa assomigliare a un fagiano e non a un uccellino, piccolo ma con una capacità reale di staccarsi un po’ da terra?

L’ultimo riferimento lo prendo con molto imbarazzo, perché vado ad adattare al mestiere che confusamente pratico la frase di un personaggio enorme per autorevolezza e “reputation”: papa Francesco ci ammonisce a non farci sopraffare da “i nostri cuori comodi e avari”. Il buon senso suggerirebbe di fare autocritica e non di “rubare” questa frase, ma per me è talmente bella che non resisto, e dunque dico: quante volte ci siamo seduti su una visione “comoda” della formazione, vista come training qualificato e non come ricerca di nuove modalità di pensiero? Quante volte nelle nostre aule non abbiamo stimolato a sufficienza un docente perché trasferisse ma arrivasse anche a creare qualcosa, perché offrisse un sapere manageriale consolidato ma tentasse anche di sporgersi dal balcone del futuro?

Quest’ultimo concetto è ancor più vero se si pensa al passaggio a una knowledge economy, a percorsi di formazione che consentano di “salvare” posti di lavoro potenzialmente minacciati dall’automazione e dagli algoritmi, ma anche in un contesto di instabilità globale permanente, fra varie trade war e rischi del ritorno a una grande crisi. Per tutto questo non basta la reputation già acquisita, ma ci vuole una generosità intellettuale che ci porti a sporgerci da quel balcone, senza “cuori avari” e impegnandoci al servizio delle persone che lavorano con noi, e con quelle che entrano in contatto indiretto.

Un manager che metta in pratica almeno un po’ dell’idea per cui “l’economia è per il lavoro e non l’inverso, e il lavoro è per l’uomo” avrà la consolazione delle parole di Francesco, ma anche un altro premio: per la sua capacità di superare questa stagione di avarizia cinica, coi lavoratori più deboli come coi migranti, quel manager si vedrà riconosciuta una più forte e ricca Reputazione.

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