Diego Pisa, Ceo di Teleperformance Italia, vanta un’esperienza ultradecennale nel settore Business Process Outsourcing con particolare focus nel Customer Service e importanti competenze in Revenue Growth, Operations, People Management e posizionamento strategico.
Teleperformance Italy Group è una della realtà italiane più virtuose e ha recentemente ottenuto la prestigiosa certificazione Great Place to Work.
Dottor Pisa, quali sono i segreti per garantire un efficace servizio clienti a livello globale come gruppo Teleperformance? Cosa caratterizza maggiormente la sede italiana rispetto al resto del gruppo?
Teleperformance è una società nata negli anni 70, leader globale, ad oggi conta 500 mila dipendenti, siamo ovunque nel mondo, sempre in crescita da 45 anni, potrei dunque elencarle una serie di elementi che condiscono questo successo, ma sono sicuro che entro la fine di questa intervista mi rammaricherei di averne dimenticati altrettanti. Provo a semplificare raccontandole i tre principi fondamentali che ispirano la leadership dei CEO del Gruppo: simbiosi con i clienti, attenzione maniacale al benessere delle persone, dinamismo. Sono tre variabili di un’equazione la cui soluzione determina il successo o meno della partnership con i clienti.
E’ facile intuirne le motivazioni: attraverso le nostre persone, supportate dalle più innovative tecnologie, offriamo soluzioni e servizi il cui fine ultimo è rendere i processi interni dei clienti più efficaci ed efficienti, migliorare il modo in cui è gestita l’interazione con i loro clienti, e contribuire ad aumentare le vendite. Conoscere in ogni momento chiaramente quali sono gli obiettivi, comprendere le evoluzioni del mercato anticipandone le dinamiche e mantenere le persone sempre formate e motivate crea la ricetta perfetta per offrire un servizio eccellente. In altre parole Happy People Happy Customers Happy Clients, ed aggiungerei Happy P&L.
In Italia abbiamo un team competente e coraggioso che ha saputo andare oltre il classico stereotipo del “qui è diverso, siamo in Italia” e implementare in maniera brillante questa visione, diventando per molti aspetti addirittura benchmark nel Gruppo nella gestione delle risorse umane.
Oggi le potrei raccontare del fatto che siamo stati premiati da Confindustria tra le aziende più innovative in Italia o che siamo l’unica società della nostra industria ad essere Great Place to Work , quarti nella classifica delle aziende con più di 500 dipendenti, che siamo tra le prime aziende certificate per la parità di genere, ma non è stato sempre così. Operiamo in un mercato complesso caratterizzato da una bassissima marginalità, con totale assenza di barriere di ingresso e, quindi, player che si misurano troppo spesso solo sul costo del lavoro riducendo la capacità di generazione di valore e schiacciando ogni possibilità di investimento sulle persone e sulle soluzioni. Quando ho preso in mano la società perdevamo 10 milioni ogni anno, e non eravamo per nulla differenti a tutti gli altri player di settore. Abbiamo avuto il coraggio di ammettere quanto fossimo prima di tutto noi i complici di una gestione lontana da quella che è la visione che vi ho raccontato e decidere di posizionarci nel mercato in maniera totalmente differente. Siamo allora ripartiti dalle nostre persone, da un rapporto sano e propositivo con le forze sociali (che sono la rappresentanza dei nostri dipendenti, quindi io considero una asset per noi), con investimenti nel digitale, in formazione e nel welfare. Oggi siamo un’azienda in utile, innovativa, con elevatissimi tassi di soddisfazione dei nostri dipendenti e dei clienti, e che guarda al futuro con l’ambizione di una crescita sana e sostenibile.
Viviamo in un mondo dinamico e interconnesso che viaggia a una velocità elevatissima. Come si fa a risolvere problemi in breve tempo pur avendo sedi delocalizzate?
In tutti i paesi dove operiamo portiamo quella che noi chiamiamo “ONE TP”: questo significa che un cliente può contare sulle stesse procedure operative, le stesse best practices ovunque nel mondo, ovviamente declinate sulle caratteristiche socio-culturali locali.
Questo determina consistenza nel modo in cui affrontiamo i problemi e nella qualità del servizio che offriamo. Se inoltre considera un’organizzazione lean, con una brevissima linea di comando, comprenderà che i tempi necessari tra decisione e implementazione sono pressoché nulli. Mi permetta di fare un’associazione, anche se con le dovute semplificazioni, a come una rete neurale risolve i problemi ingegneristici di Intelligenza Artificiale: formazione e addestramento. Noi usiamo l’esperienza fatta in uno dei nostri siti nel mondo per mettere in grado tutte le altre sedi di saper comportarsi nel caso la stessa evenienza, servizio o problema si presentasse.
Aggiungo, infine, che in un contesto in cui lo smart working ha cambiato totalmente il concetto di “posto di lavoro”, il concetto di delocalizzazione è, forse, obsoleto. Più che di “delocalizzazione” parlerei di “localizzazione” della tipologia di servizio che le aziende possono offrire, intendendo le competenze specifiche che ogni sede è capace di sviluppare al costo più sostenibile. Guardi al mio caso, ho costruito la mia carriera all’estero e coordino dall’estero team di nazionalità diverse con culture diverse riuscendo a delegare con risultati eccellenti.
Quali sono i supporti tecnologici di cui disponete e che tipo di investimenti effettuate nell’innovazione?
Più che supporti tecnologici parlerei di soluzioni tecnologiche. Non siamo un system integrator anche se abbiamo nel mondo più di 2000 consulenti ed ingegneri che sviluppano soluzioni digitali. La nostra forza è nella decennale implementazione di processi che migliorano la customer experience su tutti i canali, per cui le nostre soluzioni sono sviluppate per integrarsi con quelle dei clienti in modo da migliorarle ed aumentare la capacità dei nostri agenti di risolvere i problemi. In questo senso investiamo costantemente sia in formazione e reskilling dei nostri dipendenti, ma anche in Ricerca & Sviluppo. Un esempio concreto è stata l’acquisizione nel 2017 di Intelenet, società Indiana con 20000 dipendenti specializzata in soluzioni digitali per il customer care o, per tornare in Italia, il progetto di Ricerca e Sviluppo co-finanziato dalle Regione Puglia che in 3 anni ci ha condotto allo sviluppo di una piattaforma modulare che fa anche uso di Intelligenza Artificiale generativa col fine ultimo di aumentare la capacità dei nostri agenti di supportare i clienti.
Lo sviluppo dell’Intelligenza Artificiale come impatta sul vostro modello di lavoro?
L’AI è una fantastica tecnologia che, utilizzata in maniera appropriata, può elevare come non mai la performance umana, riducendo tutti quei task ripetitivi e a basso valore. Continuo a credere che l’AI troverà un utilizzo massivo come strumento di supporto, e mai sostitutivo delle persone. In Teleperformance abbiamo già avviato da tempo progetti che utilizzano l’Intelligenza Artificiale generativa per mettere a disposizione dell’agente che gestisce una pratica informazioni che gli consentono di risolverla in un tempo inferiore e con quasi nulla probabilità di errore.
Quindi l’essere umano resta sempre al centro delle attività e governa le macchine di cui dispone, ma come selezionate il personale e quale formazione garantite?
Assolutamente. Esseri umani che usano la tecnologia per fornire un supporto migliore ad altri esseri umani. Una sorta di “augmented support”. Le dirò, Io non mi aspetto che tra 2 anni ci sia bisogno di contattare una persona per avere informazioni di base o semplicemente accessibili con un’app o su web o anche chiedendo a chat-GPT, assodato che siano risolti tutti i dubbi di accesso, utilizzo e privacy dei dati. Del resto, da un punto di vista tecnologico, già da tempo esistono soluzioni che consentono ciò ed è solo un tema di adozione culturale di questi strumenti. Ma se mi chiedesse come vedo l’agente del futuro le risponderei che me lo immagino operare come Tom Cruise in Minority Report quando accede ai dati attraverso pannelli virtuali interattivi con una velocità quasi istantanea; e non la definirei una suggestione se pensa al recente lancio di AI Pin che in pratica ha esattamente le stesse feature immaginate da Spielberg nel 2002.
Qual è e come gestite esattamente il vostro modello organizzativo di lavoro? (rigido, flessibile, smart working, in sede, ecc..)
La rigidità non funziona con le persone, magari dà risultati nel breve periodo, ma non è mai strategica. Per questo abbiamo condiviso un modello ibrido in cui le persone tornano in presenza in ufficio solo quando strettamente necessario. Laddove i nostri clienti siano concordi, consentiamo alle nostre persone di lavorare da casa 100% del loro tempo. Al momento, solo il 10% delle nostre persone lavora stabilmente in ufficio, ma per loro scelta. Le direi che questo è un esempio concreto dell’equazione di cui le parlavo prima. Se i dipendenti sono felici di lavorare da casa rendono di più, l’assenteismo è più basso perché possono meglio gestire il bilanciamento tra casa e lavoro e offrono performance più elevate, Il servizio che offriamo è quindi migliore e i clienti non hanno alcun motivo per chiedere di gestire le attività dall’ufficio. Happy Employees make Happy Customers who make Happy Clients. Ovviamente c’è dietro un grande lavoro di coordinamento delle persone nell’operativo, di motivazione, di organizzazione di iniziative che tengano le persone vicine all’azienda; ed è proprio con questa visione che selezioniamo i nostri giovani, ma anche formiamo e re-skilliamo i nostri dipendenti
Teleperformance è stata insignita del prestigioso riconoscimento Best Workplace for Women, mediante questionari raccolti da una società terza e compilati dalle donne lavoratrici in azienda. Quante donne lavorano con voi?
Il Great Place to Work for women è una derivazione, così come il GPTW for millennials, del fatto che l’azienda, come le dicevo prima, ha trasformato totalmente la modalità di interazione con i propri dipendenti. Abbiamo circa il 65% di lavoratrici, la maggior parte nel sud Italia, mamme e mogli oltre che lavoratrici. Ci rivolgiamo a loro ascoltando le loro necessità e cercando di supportarle fattivamente in modo che possano conciliare meglio lavoro e vita privata, senza dover rinunciare ad alcuna opportunità di crescita professionale. Lo sa che dal 2005, data in cui abbiamo aperto il nostro sito di Taranto, sono nati da nostri dipendenti 1200 bambini? Per questo abbiamo lanciato tantissime iniziative a favore di una maggiore flessibilità sui turni, supporto per le neo famiglie regalando giorni di ferie aggiuntivi, ma anche uno sportello di supporto psicologico gratuito attraverso professionisti esterni dell’organizzazione no profit Soleterre e perché no, iniziative di supporto alle donne vittima di violenza come quella che facciamo con l’Onlus Alzaia.
Se le chiedessi di chiudere gli occhi per 10 secondi… come immagina Teleperformance tra 10 anni?
Ad oggi immaginare le evoluzioni che si possono nel prossimo futuro è davvero difficile. Siamo in una fase storica in cui la prospettiva di stabilità tecnologica, ma anche socio-politica, è davvero ridotta. Per cui, personalmente diffiderei da chi volesse raccontarmi il mondo tra 2 anni, figuriamoci 10. Però credo fortemente in un mondo abitato da essere umani, ciò che sarà sempre centrale è la creazione di valore. Possiamo anche immaginare un futuro distopico, ma emozioni, credibilità, innovazione, creatività saranno sempre elementi fondamentali per creare valore.
Con queste basi allora immagino Teleperformance una famiglia di persone con skill sempre più tecnologiche, capaci di enfatizzare il fattore umano nei servizi che offriamo e offriremo.
