Facciamo chiarezza sullo smart working

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a cura di Antonio Lucaroli

Facciamo chiarezza sullo smart working

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L’esperienza dello smart working va incanalata nell’ambito delle tipologie dei contratti di lavoro e gestita con criteri manageriali per sfruttarne le potenzialità e la carica innovativa, altrimenti rischia di finire nel libro dei ricordi dell’emergenza pandemica. È questa l’estrema sintesi che si ricava dall’ultimo numero di ‘Labour Issues’, l’Osservatorio trimestrale sul lavoro che CIDA, la confederazione dei dirigenti pubblici e privati e delle alte professionalità, ha realizzato in collaborazione con il centro studi Adapt. Un’analisi che propone un primo bilancio del lavoro da remoto dopo l’impennata del suo utilizzo e della sua diffusione provocati dalle misure messe in atto per contrastare il Covid-19.

Il primo ostacolo della ricerca ha riguardato l’eterogeneità delle definizioni e dei dati. Il lavoro da remoto, infatti, viene etichettato con diverse denominazioni: smart working, lavoro agile, lavoro a domicilio, telelavoro. Ciascuna definizione porta ad una diversa rappresentazione del fenomeno; ad esempio, lo smart working implica un approccio e una gestione manageriale, mentre lavoro agile è la declinazione normativa, per fissarne caratteristiche e regole. Per tale ragione nell’Osservatorio CIDA-Adapt sono state utilizzate diverse fonti: Istat, Eurostat, Eurofound, indagine condotta da ManagerItalia e stime dell’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano.

Anche l’aspetto quantitativo risente di questa eterogeneità. Per Eurostat, la percentuale di occupati che nel 2020 ha lavorato da casa, rispetto al 2019, è cresciuta di 8,9 punti percentuali arrivando quasi al 14%. Dai dati dell’Osservatorio Politecnico, d’altro canto, emerge chiaramente come la pandemia rappresenti l’elemento di discrimine sulla diversa incidenza percentuale degli smart worker sui lavoratori potenziali in Italia. Si è infatti passati dal 15% del 2019 al 43,90% del marzo 2020. Da marzo 2020 a settembre 2020 si registra una diminuzione di 10,1 punti percentuali. L’incidenza invece torna a salire dopo settembre 2020 al 35,70%. Secondo l’indagine di Manageritalia, i lavoratori che tra settembre e dicembre svolgeranno il proprio lavoro a distanza, anche solo per pochi giorni alla settimana, saranno l’89,8%, con il 31,80% dei lavoratori che svolgerà la prestazione a distanza per il 90-100% del tempo.

L’insieme dei dati forniti permette quindi, in parte, di inquadrare il fenomeno nella sua complessità e nelle sue conseguenze di natura organizzativa e sociale. Infatti, non possono essere ignorate, insieme alle enormi potenzialità, le possibili conseguenze in termini di rischi psico-sociali da isolamento o le conseguenze negative legate alle dimensioni di relazionalità e socialità che hanno profonde implicazioni organizzative. Dimensioni che toccano anche il ruolo dei profili dirigenziali e manageriali che più di altri hanno da un lato la possibilità, spesso, di svolgere il proprio lavoro da remoto ma, dall’altro, vedono tutti i rischi organizzativi della gestione remota di dinamiche aziendali costruite su un forte valore della presenza fisica.

Smart Working è quindi un processo di cambiamento complesso che richiede di agire contemporaneamente su più leve e che deve partire da un’attenta considerazione degli obiettivi, delle priorità e delle peculiarità tecnologiche, culturali e manageriali dell’organizzazione. Per affermarsi come un nuovo modo di lavorare, deve necessariamente consentire un giusto equilibrio tra qualità della vita e produttività individuale. Un obiettivo raggiungibile solo con un importante sforzo organizzativo, che coinvolge direttamente e profondamente il ruolo dei manager. Ovviamente, in tale processo, la tecnologia applicata gioca un ruolo chiave, basti pensare alla necessità di connettere persone, individuare e ‘attrezzare’ gli spazi, ecc. Come prima conseguenza si può immaginare la necessità di una revisione del modello di leadership e dell’organizzazione, rafforzando il concetto di collaborazione e favorendo la condivisione di spazi: il concetto di ufficio diventa ‘aperto’, il vero spazio lavorativo è quello che favorisce la creatività delle persone, genera relazioni che oltrepassano i confini aziendali, stimola nuove idee e quindi nuovo business.

La necessità di reagire alle restrizioni di contatto e di mobilità ha generato soluzioni nuove, applicate rapidamente, grazie soprattutto alla lucidità e all’impegno di tanti manager. Ma ora riemerge la storica difficoltà, specialmente italiana, di ragionare in termini organizzativi, di applicare al lavoro principi articolati come obiettivi, risultati, processi, collaborazione, rendicontazione. Riprendono il sopravvento le vecchie rassicuranti abitudini di considerare il lavoro come una somma di ore, di navigare a vista, di reagire agli eventi senza programmare. Le Pubbliche Amministrazioni, con l’applicazione di limiti quantitativi generali, perdono l’occasione di accelerare un percorso di riorganizzazione e digitalizzazione sempre rinviato, sullo sfondo di nuove ed estenuanti trattative contrattuali. Ma anche il lavoro privato, salvo nelle aziende più strutturate, ritorna alle vecchie consuetudini e al fuorviante tema del ‘privilegio’, da concedere o meno, di lavorare in smart  working.

In definitiva, se si vogliono trarre delle conclusioni dall’indagine sullo smart working contenuta nell’ultimo numero di ‘Labour Issues’ ed individuare le cose da fare per renderlo efficacemente strutturale, si può affermare che si tratta di sviluppare coerentemente le organizzazioni, facendo perno sulle competenze manageriali, sfruttando una nuova opportunità, sdoganata nell’uso comune e non più relegata a casi marginali, per migliorare il lavoro.

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a cura di Antonio Lucaroli

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