La qualità delle relazioni interne è un asset delle risorse umane di ogni organizzazione ed ha un valore economico e reputazionale.
Numerose survey hanno rilevato proprio come la qualità delle relazioni interpersonali sia centrale nell’esperienza lavorativa della maggior parte degli intervistati e quanto sia altamente considerata da chi cerca un nuovo impiego.
Il Kelly Global Workforce Index del 2015 riporta infatti che, fra le caratteristiche che rendono “ideale” un ambiente di lavoro, il clima collaborativo si aggiudica il 60% delle preferenze a livello internazionale, che salgono all’80% in Italia.
Dunque, una cultura organizzativa permeata di valori, politiche e pratiche positive rispetto alle relazioni interne, è efficace non solo ai fini del coinvolgimento e della fidelizzazione dei dipendenti, ma anche nell’attrarre nuove risorse e favorire il branding e la reputazione dell’ente.
Se consideriamo le relazioni informali, quelle costituite dai rapporti diretti fra gli individui e influenzate dalla loro personalità e schemi comportamentali, della loro cultura di provenienza, modalità comunicativa, emozioni, ecc., è facile comprendere che il mantenimento di standard di rispetto, collaborazione e crescita comune non possa essere lasciato all’unica responsabilità dei singoli. Questi, infatti, saranno costretti a rapportarsi con persone non scelte autonomamente sulla base dell’affinità, ma imposte dall’organizzazione per il loro ruolo.
La creazione di un clima interno accogliente e supportivo e la pronta risoluzione delle crisi nei rapporti interpersonali deve dunque rientrare fra gli obiettivi di un’efficace gestione delle risorse umane. Per raggiungere tale obiettivo, può essere utile ricorrere all’implementazione di un Sistema Integrato di Gestione dei Conflitti, ossia un insieme di processi informali e volontari, funzioni di sostegno e attività formative e di empowerment che si aggiunge alle ordinarie procedure di gestione delle violazioni del codice di condotta e delle controversie di lavoro.
L’obiettivo di un SIGC non è soltanto affrontare ed eliminare i conflitti quando si manifestano, bensì aumentare la capacità di gestione situazionale sia del management sia dei dipendenti, trasformando ogni crisi in un’occasione di apprendimento e auto-miglioramento, nell’ottica della learning organization.
L’effetto di questi risultati si estende alle relazioni esterne dei dipendenti, alla loro famiglia e all’intera comunità di appartenenza, realizzando uno degli obiettivi di impatto sociale delle società benefit e della dimensione sociale della sostenibilità che, potremmo dire, proietta all’esterno la propria espressione nell’organizzazione.
Come valorizzare agli occhi degli stakeholder esterni e del mercato l’adozione di un SIGC e, in generale, la gestione virtuosa dei conflitti nell’organizzazione?
Una possibilità è data dall’audit di certificazione del conflict management effettuato da LHWC, ente di certificazione svizzero, sulla base di un protocollo proprietario che riconosce le Conflict-Positive Organization.
Questa nuova certificazione, messa a punto da professionisti della gestione delle risorse umane e dell’organizzazione aziendale e da esperti di conflict management rappresenta uno stimolo per le organizzazioni che vogliono migliorare la qualità del proprio people management e un premio per quelle che si sono già impegnate con questo obiettivo.
